想創業或致力于成為職業投資者的人，必須銘記于心的是：風險不同于冒險。不可進行無把握的冒險，如果只顧眼前貿然行事的話，將來必將陷于困境。

風險投資要想成功必須滿足必要條件與充分條件。

首先是必要條件，它必須有這樣一種必要性，即投資人比其他任何人都能更好地回應社會中出現的新需求。打個比方，麥當勞生意火爆，好，我把同樣的產品便宜五塊錢、再取個“麥當基”的名字出售會怎么樣呢？這叫做“MeToo”（我也這么干），其實這最稱不上風險投資，只是單純地模仿而已。要找到屬于自己的獨特之處，要去探索發現，要探尋別人沒有意識到的商機，這是開始投資時必要條件中應最先考慮的?！肮?，那家伙在干蠢事！”“哼，那個我也行！”如果抱著這種“順乎吾心即可”的心態投資，與其說是風險投資，還不如說只是胡亂地闖入某個行業。

類似這種水準的創業規劃，即便是風險資本，應該也不會借給它。老生常談似乎有點喋喋不休，但我還是要強調：在仔細觀察社會這個大市場時，找到尚未被滿足的真正需求非常重要，也就是說找到類似“我看到了！找到了這樣的新發現非常重要。

當然，僅有必要條件創業也不能成功。作為實現創業成功的充分條件，不僅包括商品或服務的設計，還有產品的生產、運輸、售后服務、資金運轉、人才招聘培養等一整套商業系統，即必須整合公司運營的系統資源。

美國也是這種情形，有很多風險投資企業起步很好但后勁不足，這都是因為未能滿足充分條件的緣故。雖然業務規劃得很好，起步也不錯，但其后公司卻江河日下，“不能再跟那個老總了”，由人才流失而最終導致公司垮臺的例子數不勝數。

聰明的職業投資者一旦覺得自己力有不逮，就會把企業委托給職業經理人去做。說個有名的故事吧，創立蘋果電腦公司的史蒂夫-喬布斯，還有SGI（SiliconGraphics）公司的吉姆-克拉克都早早地分別把自己的企業讓給了約翰-斯卡利和埃德-麥克拉肯，史蒂夫-喬布斯的繼任者約翰-斯卡利在其業績平平時又把職位讓給了第三者。結果呢，蘋果公司的接力棒沒有傳接好，在發展成為大公司后，因其經營戰略不當，現在的發展多少有些低迷?？偠灾?，對于那些滿足必要條件后充分條件不完備的企業來說，接力棒繼任是個明智的選擇（蘋果公司在其創始人喬布斯返回后，又實現了頑強的復興）。

反觀日本，這一點處理得不好。大多數的日本企業創始人都想自己一直掌控公司，等時機成熟后再轉給兒子，結果發展到最后，企業還是垮臺了。

接力棒繼任在美國就運行得很好嗎？即使沒有蘋果公司的例子，也不能言之鑿鑿地說這些繼任都是成功的。

有一家名叫Lotus Development的公司，是由米奇-卡普爾創立的。這家公司后來由和我一同在麥肯錫工作過的吉姆-曼齊接手。

吉姆-曼齊在麥肯錫時做的最后一份工作是日本企業的美國市場開拓。為了制訂市場開拓計劃，他和我跑遍了全美國。遺憾的是，他妻子要到波士頓的廣播電臺工作，為此他辭職了。由于當時恰好有一個日本企業駐美國代表的職位，所以我就勸他：“這份工作很適合你啊?！钡R說：“波士頓恰好有一家小風險投資公司，我想去幫幫他們?！蹦鞘且患夷赇N售額僅有20億日元的公司，這令我難以置信，但幾年后，我在看美國的高額納稅人名單時，發現緊跟在李-艾科卡后面的不正是曼齊的名字嗎？我怔住了，那無疑正是我的同事曼齊。

后來曼齊從卡普爾那里接手經營Lotus公司，并取得了巨大的成功，但10年后的1995年，Lotus公司被賣給了IBM?？赡苈R也獲利頗豐，但好不容易扶植發展起來的公司最后卻被IBM收購，這多少有點凄涼，也可能是曼齊的繼任者不善經營吧。

不管怎么樣，薪火相傳未必能完美，這在東方、西方都是事實。只是在美國，有很多這樣的例子，他們把企業賣給別人，賺一筆錢，通過參加社會活動等方式來悠然自得地度過自己的后半輩子。而在日本，更多的模式則是創業者把公司轉給兒子，然后公司虧損，最后是雞飛蛋打一場空。

說到薪火相傳近乎完美的例子，首推惠普公司。該公司被譽為風險投資的鼻祖，是非常有名的公司。雖然創始人之一的帕卡德最近去世了，但在經營方面有像約翰-楊，其后的盧-普拉特等優秀人才接力繼任。惠普公司雖是大公司，但并沒有丟掉小風險投資公司的長處，這就是運作良好的例子。不管是惠普公司還是3M公司，它們的成功有一個共同的特征，就是其“管理小型化”的組織戰略，即公司管理盡可能最小化，責任范圍盡可能明晰化，而這種戰略在其成長為大公司后也沒有丟掉。

不能說大公司就形勢一片大好，一般來說，公司做大以后，就會目空一切。一旦目空一切，大公司的人就會開始向內看、向下看、向后看。這一點從無例外，其中規模最大的大概要數日本的官僚制度了。歐姆龍公司（原立石電機）的創始人立石一真先生給那些明明是在民辦企業工作，說話辦事卻官僚作風十足的人起了個名字，叫“民僚”，稱這種現象為大企業病，公司做大后必定會陷入大企業病狀態。

美國的風險企業，從開始起步到銷售額達到100億日元是第一階段，到1000億日元是第二階段，1000億日元以上是第三階段。公司如果發展順利的話，銷售額必定能到1000億日元，中途止步的公司較少。

日本風險企業的成功標準金額數比美國低一位。銷售額10億日元為第一階段，到100億日元就是第二階段，發展到100億日元以后，經營者就會覺得天下唯我獨尊了。這是什么緣故呢？美國人和日本人在公司規模的走向上有很大差異，這是因為二者關注的焦點不同。日本的情況是銷售額達到10億日元后，企業創立者就會很滿足于開創了一個偉大的公司；一旦到了100億日元，公司規模已成，這時就會被大家競相請去演講。

美國有一家名叫Sa Ltd的流通業公司，靠著中了蓋普公司的投標迅即成長到1000億日元的規模。因為美國特許經營制度很完善，所以中標的公司很有可能迅速發展壯大。

在計算機領域，蘋果公司以后，又有康柏、AST、Gateway2000、戴爾等公司。Gateway2000公司創業10年規模就高達3400億日元。

Gateway2000公司是由泰德-韋特在25歲時創立的。剛開始時，泰德在南達科他州的鄉村用一部電話接訂單，按照客戶的要求組裝電腦。Gateway2000公司以此起步，在1996年銷售額就達到5000億日元。泰德25歲開創公司，35歲時成為5000億日元公司的領導者。

就這樣，企業攀登成功高峰的坎坷道路在日本和美國完全不一樣。無論是快餐企業、零售企業還是軟件企業，日本公司在發展到美國同行1/10的規模時就止步不前了。這是因為除了經營者自身目光短淺外，再加上銀行、報社等過早吹捧的緣故，于是資金雖不斷流入，但創業者卻喪失了進取心。創業者一旦開始接受邀請去四處演講，就會變得浮躁，想包裝自己，結果公司發展也就到此為止了。

總之，即使滿足了必要條件，充分條件方面也隨時都有失敗的可能。所謂的必要條件，如前所述是指發現新的商機。除非有“唯你獨知”的獨一無二的機會，否則成功不了；即便是必要條件很明確，日本企業仍然很容易忽略充分條件方面的公司體制建設。

反觀美國企業，則積極引進專業人才，致力于打造能發展到1000億日元規模的公司基礎；日本在這方面卻很薄弱，即使那些靠風險投資起家發展到數百億日元規模的公司，人才也很匱乏。不客氣地講，給人的感覺就是：“那種水平的人也能混成這樣啊?！辈粫Y選人才和培養人才，結果公司垮臺，這樣的企業非常多。

前面講了個人開創新事業之際的必要充分條件，接下來會做進一步詳細的分析，但在此之前，作為前提我要說一下生活的風險性。在日本，即使打算自我創業的人，其中有不少人也很苦惱，主要是因為自己目前生活還不錯，也有家庭等，故而遲遲下不了決心。從這個意義上講，在日本不想冒風險的人是很多的。

無風險的話就不可能有風險投資。一切都萬無一失，每一個環節都能滿足必要充分條件、一帆風順的新創企業根本不存在。即使去問一下那些成功人士，他們也會有“明天也許破產”、“不！明天已經破產了”這樣的想法。

既然得冒這樣的風險，那么風險投資者必須得有這種素質—即使失敗了，也能給自己打氣：“失敗了我也能活下去?！?/p>

但是，很明顯在日本流落街頭是不可能的。比如長野縣松本市的職業訓練學校吧，如果失業了，誰都可以進入這個職業訓練學校，每去一天，早上就付給你9200日元，并且在6個月內，一直照顧到你能掌握一些職業技能。課程共有30多種，畢業后可以當木匠、泥匠、電腦編程員等。修完一定課程后到編程公司工作，如果被經理辭退了，可以再次入學靠領失業保險重新進行半年學習。這一回是當木匠做家具，結果又被師傅叱罵開除。

這樣來回30次，到了退休年齡就可以領養老金。因為日本有這種制度，所以在這個國家里流落街頭是不可能的，也就是說即使有什么意外的話也能活下去。

最后，因為不光是松本市，在全日本都有這種值得慶幸的安全體系，所以應該有干什么也沒關系的勇氣。我想對于創業家來說，一往無前的勇氣是必需的，真到了必須下決斷的時候，想想松本市的制度：“如果萬一失敗的話，我也可以那樣生活。”失敗的話多難為情阿垮臺的話多丟人啊，有這種心態的人不適合當一名創業者，他們大概更適合到郵局工作，去分發郵件，從早到晚，每天都做同樣的工作，因為只要不調整行政區劃，門牌就不變，所以可以靠這種重復的工作過一輩子。

從這個意義上說，想從事風險投資事業的人得能夠適應每天“門牌”都在變化。即使居無定所，但每天還是會想出新的高效率的辦法且樂此不疲的人適合做風險投資，理性的、拖沓（懶惰）的人不適合，這也是非常重要的一點。試著做一個性格判斷，如果覺得自己適合做分發郵件的工作，那么當創業者的打算還是放棄為好。

我講的好像有點跑題了，但是關于風險投資，還是希望大家認識到即使萬一失敗，也不會找不著飯碗；一旦踏上創業的道路，就要破釜沉舟、背水一戰。

文/大前研一